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Savoir piloter les changements dans l'entreprise et la société

 
Ryan Domenico génère de la résistance au changement en cherchant à la résoudre, où comment le fait d'opérer sur des idées reçues peut faire couler tout un projet...

Cas n°9 :

 

Ryan Domenico est directeur de projets dans une chaine de magasins d’alimentation très haut de gamme. Pour des raisons de stratégie, la direction générale a chargé l’équipe informatique de déployer un système de relation client qui permettra à la fois de suivre l’origine des clients, mais aussi de les contacter au lieu de simplement attendre le passage de ceux-ci.

En ces moments de restriction économique, un tel fichier peut avoir une grande valeur pour l’entreprise.

La direction a donc chargé l’équipe informatique de mettre en place un système, qui capturera l’information client au moment de l’encaissement en magasin, et qui permettra de consolider le fichier au siège afin de s’en servir pour toute action promotionnelle ultérieure.

Si cette application est évidemment vue comme stratégique, la direction a bien prévenu Ryan Domenico de ce qu’elle sait : dans les magasins, là où la saisie doit se faire, l’application est plutôt vue comme une contrainte. Elle rajoute du travail et très peu de valeur ajoutée localement.

Ryan Domenico, directeur de projet averti, a donc demandé à l’équipe communication de l’entreprise de mettre en place une communication qui explique combien cette application est importante pour l’entreprise, combien elle est bien faite, etc. avec l’objectif évident de motiver les troupes et de surmonter toute résistance au changement.

La communication est donc mise en place, mais malgré ceci, l’opposition passive du personnel des magasins est claire. Ils le disent et le redisent lors des réunions, ce projet est un mauvais projet. On a beau communiquer, rien ne change à rien, bien au contraire.

En d’autres termes, l’étape perception n’arrive pas à ses fins.

Quelle est l’erreur de Ryan Domenico ? Est-ce que son équipe communication est incompétente ? Manque-t-il de leadership ou de charisme ?

Rien de tout cela. Il manque de savoir-faire en management du changement, ce qui l’a conduit à chercher à résoudre un problème qui n’en était pas un, ce qui a ajouté des difficultés au projet, au lieu de les réduire.

Ryan Domenico n’a en réalité pas su faire l’étape culture. Ne sachant pas comment s’y prendre, il s’est limité à écouter la direction, au lieu d’avoir effectué l’étape « culture » du management du changement. Comme la direction n’a évidemment jamais été voir sur le terrain ce que les personnes pensaient et faisaient, cette dernière a simplement répété à Ryan Domenico ce qui lui a été relaté. Ainsi la vision transmise a naturellement été partielle et limitée.

Ainsi, Ryan Domenico a assumé certaines hypothèses, notamment que l’équipe en caisse ne voulait pas contribuer au projet, qu’elle n’avait pas envie de se rajouter une charge de travail supplémentaire qui ne lui apporterait rien. Sa communication a donc cherché à résoudre ce problème en redonnant un esprit de service et d’expliquer combien ce projet est important pour l’entreprise.

En refaisant l’étape culture, voici ce qui a été observé : les personnels des magasins étaient très fiers de leur entreprise et de sa réussite, et voulaient principalement offrir un excellent service aux clients. Ils étaient conscients de la valeur d’un fichier client pour l’entreprise. La vraie crainte qu’ils avaient était que cette application ralentisse les encaissements et fasse allonger les queues, ce qui est la principale source de non qualité ressentie par les clients de la marque. Ainsi le refus était dû non pas à un égoïsme de la base, mais à un réel esprit de service, et une vraie fierté de faire partie de cette entreprise.

Toute communication qui cherchait à pousser l’esprit de service et l’esprit d’entreprise avait donc l’effet inverse de l’intention initiale : elle donnait aux employés l’impression que la direction ne connaissait rien au terrain (ce qui était en fait tout à fait vrai) et la décrédibilisait ; En outre elle renforçait la résistance des employés des magasins puisque la raison du refus était que ce projet diminuait la qualité du service client.

Une fois ceci revu et compris, il a suffi de trouver comment faire pour ne pas rallonger le temps en caisse, (un peu d’organisation résolvait ce problème), et reprendre la communication en montrant comment cette application ne ralentirait pas les encaissements, tout en renforçant la position stratégique de l’entreprise face à la concurrence.

Et vous qu’auriez-vous fait ? Auriez-vous compris pourquoi la communication ne passait pas ? Auriez-vous su que si l’étape perception ne peut pas être faite c’est essentiellement parce que l’étape culture n’a pas bien été menée ?

Et comment auriez-vous vous fait l’étape culture ?

Ne soyez pas comme Ryan :

  • Découvrez qu’il existe un processus méthodologique pour piloter le changement.
  • Connaissez-en précisément les étapes.
  • Apprenez à l’appliquer à vos projets.
  • Renforcez vos compétences de manager.

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Donnez vous les armes pour réussir vos changements !

 

 

 

 



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