lnst-developers:采购流程优化及供应商评估与管理 20:35:33
by 先生
采购流程优化及供应商评估与管理
【时间地点】 2017年9月01-02 广州
【参加对象】 高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业 经理人
【学习费用】 3800/2天/1人(含教材、学习、午餐、茶点等)
【咨询电话】 0755-61280006 13381601000 许先生
【QQ·微信】 320588808
注:如不需此类信件信息,请转发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha.
课程背景:
供应商管理的考核目标应该有哪些?采购运作流程不合理的有什么后果,如何进行调整?在面对数十家供应商时,我们应该如何分类管理?新供应商开发时,为什么经常选不准?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误,我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?
培训收益:
供应商采购管理的挑战有哪些?
如何优化采购运作流程?
如何做好供应商的分类管理?
如何做好供应市场的调查?
如何选对我们的采购对象?
如何评估新供应商?
如何防范合同的纠纷?
如何做好供应商的日常管理?
如何评估现行供应商?
课程大纲:
第一讲:供应商采购管理的挑战有哪些?
供应商参假出事,采购方有无责任?
如何提升我们的采购职业能力?
什么样的人适合做采购?
如何使采购人员具有良好的操守?
如何实施采购轮岗制度?
外资与民企相互学习些什么?
第二讲:如何优化采购运作流程?
采购管理的功能流程是什么?
‘确定采购要求’的具体内容
零售业如何确定采购要求
门店应该引进何种新品
‘寻找供应商’时的注意事项
砍价与评估供应商的先后关系
砍价的方式
‘付款’工作的主要内容
影响采购运作流程的因素有哪些?
‘全责制与分段制’的优缺点
老板式采购模式的利与弊
采购运作流程不合理的后果?
如何做好采购运作流程的优化
某公司运作型采购的流程图
如何表述流程
XX公司原材料采购的工作顺序
XX公司原材料采购的流程图
如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图?
流程示意图的三种画法
部门流程式-上下式
部门流程式-左右式
三种画法的比较
第二步:调整流程中不合理的部分
新供应商应该如何确认
第三步:调整采购岗位的设置
什么是聘任制专业职称评级制度
聘任制专业职称评级的考核内容
采购岗位设置的基本模式
设定‘现金(紧急)采购员’的意义
第四步:更新“岗位职责说明书”
岗位职责说明书应包括哪些内容
采购人员的职责分配
第三讲:如何做好供应商的分类管理?
采购管理有几大类别?
采购物品如何分类
某饼干公司的原材料分类
本人所负责的采购物品分类
采购物品分类的相对性
采购物品分类的作用是什么?
一、分散采购好还是集中采购好?
同一物品的单一与多家策略
经销商是多好还是少好?
哪种物品应经销商综合化
集中采购与各自采购的比较
采购中心与各自采购的分工
二、买卖关系的类别
两类关系的采购策略区别?
买卖关系的确定
三、如何降低各类物品的采购成本
采购物品分类的关键是什么
如何进行帕累托分类?
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
如何应用80:20法则
造成采购风险的因素有哪些?
不同供应市场的采购风险分析
为什么采购需求老不稳定?
四种供应链类型特点
不同采购类型的分类区别
商贸性采购的物品如何分类
如何界定五大类别
商贸采购的战略定位
五类商品的采购要求
找厂家好还是中间商好
商贸采购的买卖关系确定
如何提高获利性
收取通道费是否合理?
第四讲:如何做好供应市场的调查?
供应产品如何分类
如何了解供应市场的大与小
造成‘生产’难度的因素有哪些?
产品供应的地域性特征
生产供应厂家的数量及部分名录
众多供应商,我选谁?
行业及企业的生命周期阶段
行业政策与法规的影响
供应市场竞争的特点?
营销模式
供应链特性
如何管理供应商的外包行为
原材料供应的特点
供应价格变化的影响因素
物价指标的类别
什么是CPI指标?
什么是PPI?
什么是PMI?
如何获取供应市场的信息?
第五讲:如何选对我们的采购对象?
供应商表现的分类
如何减少暧昧型供应商
工业品营销与消费品营销的区别
客户就是上帝?
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价?
我们应该如何选择供应商?
如何减少尴尬型供应商
培养供应商与开发新供应商的比较
开发新供应商的原则
供应商开发的三步曲
第六讲:如何评估新供应商?
新供应商评估的五大步骤
第一步:供应商评估的四大内容
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状
产品的性能与质量
如何评估供应商的保障能力?
管理认证的意义
供应商的采购管理
设备管理
供应商的内部监测与改进
供应商的实力?
评估实力的依据
如何评估供应商的愿望
零售业供货商的评估内容
服务行业的特点
服务性供应商的评估指标
生产外包供应商的评估要点
第二步:应该问谁?
第三步:怎么问?
调查问卷设计的注意事项
问题设计的形式
它们属于哪种问法?
第四步:如何给供应商的现状打分?
为什么要进行权重性计算
评估指标的权重分析
如何分析调研结果?
新供应商是否合格的评判标准
第五步:新供应商评估审批表的填报
‘新供应商评估审批表’模版
什么是供应商的认证?
第七讲:如何防范合同的纠纷?
为什么会产生合同纠纷?
口头协议有效吗?
不同合同类型的纠纷
合同法的四项基本原则
要约与要约邀请
签了字的合同有效吗?
价格经常波动的材料如何定价
国际合同与国内合同的区别
第八讲:如何做好供应商的日常管理?
第一节:供应商的关系管理
区别对待,分类管理
农产品采购
合作型供应商的产生原因
如何与独家供应或依存度高的的供应商相处?
如何与“领导选定”的供应商相处
如何与“感情好,但能力较差”的供应商相处
第二节:采购订单的跟踪管理
实物采购订货的工作流程
制定采购订单时的考虑要素
如何确保供应商收到信息
如何跟单
如何确保订单物品的质量
收货验收的基本原则
为什么抽样方法很重要?
抽样的三类方法
如何抽样?
抽样数量及判定标准?
如何取样?
当部分产品有问题时
为什么会“不得不收”?
工厂原材料的库存策略
商贸产品的库存策略
如何跟踪服务商的服务
第三节:供应商的风险管理
什么是供应商的风险管理?
如何做好供应商的风险管理?
第一步:供应商不履约的原因会有哪些?
不履约的原因?
第二步:各种原因的排序性分析
第三步:一旦发生怎么办?
第九讲:如何评估现行供应商?
第一节:如何有效评估供应商的表现
为什么要建立‘现用供应商’的评估体系
新供应商评估与现行供应商评估的区别?
现行供应商的绩效评估的原则
供应商表现的考评指标
质量指标
如何评估服务商的服务质量
供应指标
经济指标
零售型供货商的经济指标
支持、配合与服务指标
绩效评估的频率和方法
供应商的现场评审内容有哪些
建立供应商电子档案库的注意事项
如何建立“合格供应商电子档案”
如何判断供应商表现的好与坏
与它的同行比较(SWOT分析法)
好供应商的奖励
表现不佳的供应商?
第二节:如何做好采购人员的绩效评估
评价采购人员工作表现的四大方面
如何衡量采购支出是否节约
采购管理制度体系的基本框架
讲师介绍:【张仲豪】
教育背景:
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学(MichiganState University )留学,硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等,曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中,张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制
授课风格:
* 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
* 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具
* 课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。
6 years, 7 months
lnst-developers:秘书的职场 19:14:01
by 先生
高级秘书、助理和行政人员技能提高训练
时间地点:2017年8月18-19日北京 ,9月09-10日深圳 ,9月22-23日上海
参加对象:企业各级行政管理人员、各级助理和秘书、办公室主任、前台人员等
学习费用:3800/2天,(含课程讲义、午餐、茶点等)
垂询热线:0755-6128-0006 13381601000 许先生
QQ/微信:320588808
课程背景:
在现代企业面临的竞争日益激烈的今天,企业对行政管理水平要求也越来越高,
同时对行政管理人员的专业素质也提出更高的要求,行政管理人员没有受过系统的专业知识和技能的训练,仅凭自我认知是无法站在全局的视野做好行政管理工作的;很多时候想为领导做得更多,却总是因不懂领导被动地顾此失彼完成一些事务性的工作,很难“想领导所想,急领导所急”,成为领导不可或缺的得力助手;经常听到公司领导下属抱怨行政管理工作不到位,而从事行政管理工作的人士,整天忙得晕头转向,却只有苦劳没有功劳,不知如何让行政管理工作变得更有效率,更好地体现自己的职业价值;想快速提升自身的行政管理能力,又苦于没有专项的培训课程;为此,我们特别为存在上述行政管理工作困扰的人士量身定做了本次课程,通过两天的集中训练,全方位提升行政管理工作的认知水平,快速掌握提升行政管理工的各项能力的方法和技巧;——新形势下需要五星级的行政管理者,具备“调频”能力,本课程将教您如何掌握“调频”技巧,学习快速“懂”领导的方法,具备调整与领导一个“频道”上进行沟通的能力,真正成为领导的得力干将。
课程收益:
明确各级行政管理人员的职业发展方向;
岗位认知,职责明确;
明确行政管理工作必须掌握的各种专业知识;
学会奠定非领导的“领导“地位;
运用流程化管理技能提升行政管理工作水平 ;
有效利用时间管理的工具,提高自身工作效率;
规范文档管理为企业运营发挥重要作用;
提升的商务公文写作技巧,提高驾驭文字的能力;
学习掌握会议的组织策划和高效主持会议技巧;
了解作为一个专业化的前台行政人员所需具备的职业形象与商务接待的内涵;
掌握沟通的基本步骤,学习沟通的基本方法,了解沟通的基本原则,以其提高人际沟通技巧。
学习如何从优秀到卓越的方法,成为五星级秘书/助理的的能力及方法
课程大纲:
第一部分 职业素养篇
一、行政人员(秘书/助理)的职业特性与素质要求
1、准确自我定位
初级:事务性文员
中级:事务性文员+协助管理
高级:独立管理+事务处理
视频:为什么不提拔我?
现场演示:“用什么方式说话,永远比说什么更重要”
2、优秀人员的胜任素质
如何提升秘书/助理/前台人员的素质
优秀与一般的差异修炼良好心态
案例分析:对待岗位的三种不同观点的人,命运怎么就这么不一样呢?
第一种人认为:初级秘书、文员不就是端茶倒水,接听电话,就是个“万金油”角色;第二种认为吃年轻饭,混日子;第三种可是个有心人,知道脚下的路该怎么走,剖析她的成功路是怎么走的。
如何理解五星级的秘书/助理从优秀到卓越
案例:老板眼中的五星级秘书/助理
二、职业生涯规划
1、什么是职业生涯规划?
2、为何要进行个人职业生涯规划?
分析自我,确立人生的方向
准确评价个人特点和强项,在秘书/助理的职业竞争中发挥个人优势
看到秘书/助理/前台人员职业发展规划的前景,提供前进的动力
小组讨论:获得员工成长与企业绩效的双赢
3、职业生涯规划的简单步骤
掌握SWOT分析工具进行自我分析
运用“5W提问”法进行自我分析
What I am? 我是什么样的人?
What I want? 我想要什么?
What I can do? 我能做什么?
What fit I most? 什么是最适合我?
What I can choose?我能够选择什么?
走进实战: “我的命运我把握,我的前途我做主。”
运用SWOT分析工具认识自我
你知道您是几号性格的人吗?你不能在困惑了,结束一直“茫、盲、忙”的状态
建议寻找通过20%的努力就能到达80%的效果的领域发展
视频:同样的事情为什么我就做不好?
三、秘书/助理职场礼仪规范
1、塑造良好的个人职场形象
着装的TOP原则
“拒绝”着装败笔着装误区
恰当的肢体语言 让自己成为一个有素养的人
案例:为什么不录用我,我错在哪呢?
2、基本职场礼仪
办公室礼仪
待礼仪形体仪态的训练
※ 站姿—体态美的起点
※ 坐姿—高雅仪态的展示
※ 走姿—动态美的展示
※ 表情—内心世界的窗口:目光、笑容
接待礼仪
电话礼仪与应对技巧
现场演示:如何着装让我更优雅和自信
四、办公场所5S管理
5S的概念
推行5S的重要性
如何做好办公室的整理、整顿、清洁、清扫工作
长期有效地推动5S工作的注意事项和操作方法
现场模拟:算一算人生有多少年在工作?良好的环境对我们有多重要,教会你5分钟快速掌握5S技巧
职业形象塑造,不是您个人的事,常听到这样的话,看到您就看到了您领导的品味。责任重大
从改变自己开始吧!
案例:为什么有需求,见了我后需求就没有了
第二部分 工作技能篇
一、时间管理及工作统筹技巧
时间管理的误区
时间管理的原则
√目标管理与80/20法则
√缓急轻重的优先管理
√个人时间与领导工作时间计划与安排
时间管理小窍门
办公室接待与电话处理
上级的时间管理与安排
自我情绪控制与压力管理
上司出差日程管理与工作计划
案例:如何管理上司的时间帮领导做计划的技巧
小组讨论:“你一天的工作是怎么安排的?”
如何管理你好你的时间,让自己活出精彩?
案例:从种树任务分析您解决问题的思路
做正确的事,不仅是把事做对
大家认为是否能在3年时间内,获得15年的工作经验?其实是可能的,老师亲身经历和大家分享时间管理的秘诀
二、会务组织与管理
成功组织会议的技巧
组织阶段的工作:
会前准备
会中协助
会后整理
会议座次安排的学问
练习:小组讨论:如何协助召开公司例会
案例:如何应对会议中的“漏洞”?
现场模拟:会议记录及纪要训练
三、信息、文档管理与运用
1、信息收集
信息工作的六个基本要求和三个诀窍
收集信息工作的三个诀窍
信息的查实及传递
信息的储存与保密
2、文档管理
文档分类及储存的工作规范
文档查阅及分装的工作规范
文档销毁及保密的工作规范
案例:李秘书的返工引起的深思
四、行政公文写作技巧与处理实务
1、行政公文写作的基本要求
2、行政公文的格式
3、常用行政公文写作及公文格式要素范例
通用公文:
报告
请示
批复
函
决定
公告
通告
事务公文:
工作计划
工作总结
会议纪要
礼仪文书:
请柬
介绍信
推荐信
案例分享:请示/报告混为一体
撰写初稿练习:通知/报告/总结三种具体文体的大纲如何写
现场研讨:领导公文文种混淆(关于……请示报告),您是知道领导错了,您如何提出来?
第三部分 统筹管理篇
一、 秘书/助理人际沟通与工作协调技巧
游戏导入:通过“无声语言”游戏深刻体会沟通的涵义,并导出沟通的意义所在。
1、成功沟通的秘诀
学会聆听:不轻易打断对方的话
怎样反问:了解对方的需求
如何肯定:肯定对方微笑、点头、是是是
表明立场:拒绝的艺术
提出解决方案:提出2-3个解决方案
案例:如果是你该怎么说?
为想当然认为他的想法就是我的想法所付出的代价
2、有效沟通过程及环节
信息发送、接收、反馈
有效发送的技巧
现场演示:沟而不通的后果给我们带来的启事
3、认识你的沟通对象
与上级沟通的原则
与各种性格的领导打交道技巧
跨部门的沟通技巧
与客户沟通
游戏:究竟是谁的错?
研讨九型人格学问教您认识自己和他人的工具
只有“懂领导”才能帮领导
二、行政管理人员办公室事务管理
后勤管理(前台、车辆、食堂、清洁)
办公室设备管理(电话、传真、复印机、电脑)
员工安全和保密工作
公共关系管理
全景案例:某公司年度大型庆典活动策划始末
案例:如何应对车辆管理的“漏洞”?
三、事物性项目性工作的组织管理
事务工作有哪些
学会列事务清单
用项目计划管理工作
沙盘演练:如何设计大型接待计划并实施
四、课程分享:我学到了什么?
讲师简介:敦平老师
秘书协会首席顾问及最受学员喜爱的高级培训师
富士康“通用管理课程”“人力资源系列课程”特聘讲师
经历与风格:
敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者,在企业受大环境影响,许多企业遇到危机,敦平老师临危授命企业高管,在企业资金短缺,市场份额减少的情况下,用切合企业实际的管理方式和科学的管理方法,帮助了多家民企度过难关。由于敦平老师在企业任老总职务外,一直在企业扮演着老板的高级秘书角色,培养出一批批五星级秘书/助理团队,有较强的企业操作实践能力和较好的理论功底,课程案例真实、鲜活且有实用性,更加贴近企业实际,赢得学员们的认可。
敦平老师有8年专职教师、2年咨询顾问、10年企业管理经验,历经多个行业。根据多年的授课经验,通过对企业行政及管理人员的不断培训、实践、思考,尤其是与学员的互动,在探索中不断完善和改进,逐步形成课堂上最吸引受训人员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培训形式,使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松,实战性强。
主打课程:
《企业行政助理管理系列课程》 《职业化——成就事业秘书的金钥匙》
《客户服务与客户投诉处理技巧…》 《商务公文写作》
《董事秘书,助理技能提升》 《企业内训师培训及培训体系建立》
部分培训过的企业:
地产业:勤诚达国际控股集团(房地产);深圳泰富华地产;长城物业;佛山万科物业;东莞汇景地产贵阳家喻地产;广东大航地产;汕头宜华地产;成都乐安居地产、物业;福建云顶地产;重庆华都地产……
制造业:富士康集团(深圳、北京、天津);联益达科技有限公司;方正微电子有限公司;台资德爱电子;比克电池;深圳格瑞普电池;中诺电话;中宇元一数码科技有限公司;深圳天基电气;证通电子集团、上海欧雅壁纸、深圳国立智能电力科技有限公司……
其它:深圳公安系统;深圳燃气集团;深圳国通集团、南方电网、浙江移动通信;上海通用大兴汽车集团;广州汇丰鹏汽车4S店;深圳水务集团、中海油、中国移动保定分公司、北京中信证劵、山西晋商银行、山西太原农村信用社、中国企业大学(深圳市职业经理);贵州家喻装饰、成都农业银行;深圳职业训练学院;广西北海旅游从业人员培训(酒店宾馆、旅行社)……
6 years, 7 months
lnst-developers:企业需要什么样的中层? sjoib
by 先生
中 坚 力 量 6 堂 课
【时间地点】 2017年9月16-17日上海 9月23-24日深圳
【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【学习费用】 3600/人(含课程讲义、午餐、茶点等)
【垂询热线】 0755-61280006、 13381601000 许先生
【QQ·微信】 320588808
注:如不需此类信件信息,请转发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha.
课程背景:
当今中国企业的中层干部,很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手,后来时势造化被推到“管理”这个位置,从业务一把好手,到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好,这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师,我和我的中层干部都不陌生,听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的“事”,更多谈了中层干部所面临的“人”,上司是人,同僚是人,下属也是人,中层干部整天就是跟人打交道;做事是基础,为人是根本,做事的本领再强,但为人失败,是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程,讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的,也绝非大学课堂里讲授的,摸清潜规则,并按潜规则做事、为人,才有可能让上司欣赏你,同僚配合你,下属尊重你,你的职场生涯才能顺利发展,否则,即使干劲冲天,也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部?这个课程给出了答案。
——远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序
课程大纲:
第一堂课 明确自己在企业的定位
1、企业的汉堡结构(高层要有决策力,基层要有行动力,中层需要执行力)
2、为什么会有中层(什么叫执行力?三个字:做到位)
3、中层的三大难关(上司认可、同僚支持、下属推崇)
4、中层的两大罪过(群众领袖、小国之君)
5、中层的一大软肋:推卸责任(员工可以跳槽,老板只能跳楼)
6、中层不同阶段的定位(做经理、坐经理、作经理)
案例讨论:
⑴领导责骂,下属嘲讽,中层“夹板气”是怎么造成的?
⑵我这个人力资源部经理,怎么就吃力不讨好?
第二堂课 如何得到领导认可
1、领导都是对的:坚决执行(与领导的意见不一致时,第一服从,第二沟通)
2、不议论领导是非:承上启下(而不仅仅上传下达,更不能欺上瞒下)
3、维护领导威信:自我退后(长用者多批评,短用者多表扬)
4、用数字说话:结果至上(汇报工作谈结果,请示工作说方案)
5、请领导做选择题:勤于思考(问答题永远留给自己)
6、让领导做好人:勇于担当(没有坏人就没有好人,没有坏人就没有执行力)
案例讨论:
⑶处处小心,还是屡屡受挫,我一个空降新经理如何是好?
⑷员工罢工,老板发怒,我一个中层干部怎么办?
第三堂课 如何进行跨部门协作
1、惜缘:因为看法不同,所以必有冲突(没有冲突就没有改善)
2、尊重:面子第一,道理第二(面子决定好感,好感决定成败)
3、内敛:高调做事,低调做人(孙悟空是不是好经理?)
4、克己:让于名利,无欲则刚(勤奋做事,简单做人)
5、助人:予人玫瑰,手有余香(妥协、忍让、隐藏,是优秀职业经理人必不可少的素养)
案例讨论:
⑸协作不力,如何应对公司内部的派系之争?
⑹有职无权,别的部门不买我的帐,怎么办?
第四堂课 如何调动下属工作热情
1、金钱激励:很重要但不唯一(不谈薪水,是愚民政策;光谈薪水,是害民政策)
2、晓之以利:弄清楚为谁而工作(与其抱怨薪水少,不如检讨岗位价值低)
3、引而不发:让他人说出你的想法(把自己的意见变成他人的意见,把他人的意见变成大
家的意见)
4、多头并举:从不花钱的表扬开始(人人需要兴奋,表扬就是兴奋剂)
5、防微杜渐:一切从工作积极性出发(优秀的管理者,应该是激励高手)
案例讨论:
⑺员工擅自跟客户吃饭,这笔钱该不该报销?
⑻黄金季节来了,员工闹情绪,我该怎么办?
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万,如何处理?
第五堂课 如何管好部门绩效
1、角色转换:做教练而不做警察(好的管理者就是好教练)
2、灌输数字:修“路”而不是修“人”( 与其责怪下属太笨,不如反思为啥教不好)
3、聚焦绩效:多谈行为,少下结论(就事论事,不妄加结论,是改善员工行为的法则)
4、抓住关键:重视什么,就得到什么(程序清晰、数字明确,像麦当劳一样教员工)
5、目标管理:控制过程才能控制结果(目标绩效管理是照妖镜,是探照灯)
6、迫使进化:追求快乐,逃避痛苦(下属的素质差,不是你的错;不能提升下属的素质,
是你的大错)
案例讨论:
⑽临阵换将,烂摊子怎么快速出绩效?
⑾员工私捞好处,漏洞怎么堵?
⑿考核,考出员工集体围攻考核主管 该怎么办?
第六堂课 如何带出优秀团队
1、团队为王:做英雄还是做领袖?(管理,就是运用他人的努力实现目标)
2、讲清规则:游戏也得先说玩法(游戏规则,是为了解决公平问题、效率问题)
3、同舟共济:一起营造安全感、归属感(员工心态出现问题,是管理者的责任)
4、双管齐下:一手抓制度,一手抓文化(万达是军队,万达是学校,万达是家庭;万达的
企业文化,把我们想说的都说了)
5、基业长青:好员工是培训出来的(培训是第二生产力)
案例讨论:
⒀怎样面对“老油条下属”?
⒁怎么应对“又臭又硬”的下属?
⒂表现良好的员工身上"有味道",怎么处理?
讲师介绍:
清华大学总裁班特聘讲师,
曾任红豆集团管理顾问,
曾任江苏科行集团管理顾问
培训企业:万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂(日资)、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院……
6 years, 7 months
lnst-developers:销售主管的工作定位? 17:56:23
by 先生
销售主管2天强化训练营
【时间地点】2017年9月02-03深圳 9月16-17上海
【参加对象】将被提升的销售精英、销售主任、销售经理、区域经理、业务经理、销售总监、总经理。
【授课方式】理念+方法+工具,小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练
【学习费用】4200元2天/1人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【咨询方式】0755-61280006,13381601000 许先生
【QQ/ 微信】320588808
课程背景:
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来,个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后,经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪,销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过,很少有时间去提升自己的管理技能。《销售主管2天强化训练营》,让销售主管在2天内进行强化训练,学习必备的管理知识,理清基本的管理思路,解决管理中常见的问题。
1. 作为销售主管,以前没学习过管理知识,不知道如何管人,怎么办?
2. 销售主管当然应该有自己的销售任务吗?
3. 如何与下属相处?该严厉还是宽容?慈不掌兵还是爱兵如子?
4. 什么样的人才适合?应该如何挑选销售人员?
5. 试用期短,难以看到新人的业绩,试用期内如何评估考察?
6. 有人说“教会徒弟,饿死师傅”,怎么办?还要去辅导业务员吗?
7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩?
8. 销售人员每天出去后,是去拜访客户,还是逛街、去网吧玩游戏?不好管理,怎么办?
9. 有没有一种方法,不需增加投入,而又能马上帮助业务员提升业绩?
10. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果,怎么办?如何去激励销售人员?
以上疑虑,在《销售主管2天强化训练营》将得到解答!
课程收益:
1. 明确销售主管的工作定位,知道如何把握工作重点;
2. 帮助销售主管理清思路,正确处理销售中的常见问题;
3. 了解如何组建销售团队,如何选人、育人、留人;
4. 明白销售过程管理的原理与方法;
5. 学会销售团队业绩考核指标设定的方法;
6.了解销售业务人员奖惩的基本原理;
7.学完《销售主管2天强化训练营》并掌握所学技巧方法,能有效提升销售团队业绩。
课程大纲:
第一部分、销售主管的工作与角色定位
一、销售主管该做什么?
1. 案例分析:这个主管该如何做?
2. 销售主管为什么这么忙?如何能不这么忙?
3. 销售主管的工作重点在哪里?
二、销售管理的几个注意点
1. 管理要注意度。案例分析:这个主管为什么会失败? (管理方法不是一成不变的)
2. 管理无大事,一切在细节(抓销量,也得从细节抓起)
3. 防火重于救火(预防更重要)
三、销售主管角色定位
1. 与公司、上司、同事的关系定位
2. 与下属的关系定位
-- 主管与下属能否成为真正的朋友? =--对下属该严厉还是宽容?
第二部分、销售团队的组建
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要,哪种销售人员适合你?什么性格好?
2. 面试销售人员要注意的问题
3. 试用期如何判断? 试用期要考察销售人员的2大点
二、销售人员的培育
1. 销售主管的主要职责:教师还是教练?
2. 培训成本太高?
3. 为什么培训效果不理想?
4. 指导下属时要注意的几个问题
-- 你说了他一定懂吗?
-- 他懂了一定做吗?
5. 辅导销售人员的5种主要方法
三、如何留住优秀销售人员?
1. 为什么优秀销售人员要走?
2. 如何留住优秀人才?
第三部分、销售人员管理与销售业绩管理
一、我们的工作重点应放在哪些人身上?
1. 销售经理的时间与精力不能平均分配,如何避免会哭的孩子有奶吃现象?
2. 销售人员的3大分类
3. 销售人员分类管理原则
二、销售业绩如何抓?
1. 为什么抓业绩,总是不见效果?
2. 抓业绩,要从三点入手
三、销售人员日常工作管理
1. 销售人员出去干嘛了,你知道吗?如何管理?
2. 销售人员日常工作管理三招。
-- 不用增加投入,让团队销售业绩提升的方法
四、销售目标设定与分解
1. 销售目标的设定原则
2. 销售人员的业绩指标分解方法
五、销售业绩考核
1、销售中的关键指标
-- 如何考核下属?先进的销售管理,必须做到量化
2. 关键业绩指标—KPI介绍
-- 考核销售人员的几个关键业绩指标
3. 运用关键业绩指标的几个注意点
第四部分,销售人员的激励与惩罚
一、必须了解的几个激励原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1. 我两手空空,拿什么激励下属?
-- 几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
-- 业绩好就应该提拔?哪类人能提拔?扶上马,还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗? 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端?
四、销售人员的惩罚
1. 有了胡萝卜,还需要大棒吗?单靠激励行吗?
2. 如何批评下属?批评下属的标准动作
第五部分、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升?我们的能力是否能胜任现在的工作?
2. 如何提升自己的管理技能?
-- 提高管理技能的3个途径
-- 管理者的学习,我们是否真的意识到学习的重要性?
-- 管理者如何学习?没有时间学习怎么办?
3. 销售主管要当心的陷阱
-- 案例分析:身经百战的她为什么失败?
-- 如何破解陷阱?
讲师介绍:
何炜东 老师
实战型销售管理培训专家
实战经验:
- 可口可乐公司销售经理,曾主管三个营业所及两个销售部门,带领团队从无到有创立直销系统;
- 通用电气(GE)华南大区销售经理,建立产品销售新渠道模式;
- 和记黄埔集团之屈臣氏蒸馏水(Watsons Water)销售经理-南中国,建立健全产品分销体系;
- 亦曾服务于民营企业,担任过培训中心、制造企业、科技公司培训总监、人力资源总监、销售总监等职;
- 曾带领数百人的销售团队及主管华南四省销售业务,创造销量比上一年增长3倍的佳绩;
- 从基层销售做起,经历从业务员到销售总监的过程,对各级销售主管所遇管理问题都有所了解;
- 多年的销售管理经验积累,帮助学员了解知名外企在销售管理中的先进方法;
- 经过正规的营销理论体系训练,海外知名商学院QUT工商管理硕士(MBA);
- 北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师;
- 已出版书籍:《十项全能销售管理者》 。
- 为上千家企业提供销售培训与咨询,并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。
- 培训以互动、启发、情景式培训见长,将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验,注重受训人员的感悟及参与,培训风格深入浅出、条理清晰,课堂气氛轻松、活跃、实战性强,通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
学员评价
1. 启发式培训,较好地引导学员自己思考,让我们更容易理解与认识培训内容。何老师幽默风趣,课堂气氛很轻松。—— 普利司通合成橡胶有限公司 销售课 苏经理
2. 课程很实用,内容都是针对销售管理日常工作中常见的问题。在关键知识点,何老师总是能收放自如地插入案例或者小游戏,令课程生动与容易理解。 —— 上海飞点网络科技有限公司 营运部 付经理
3. 用实际案例做分析,容易理解,课程内容通俗易懂。—— 深圳联通达塑料有限公司 销售部 黄经理
4. 帮助我理清了思路,解决了以前工作中遇到过的很多困惑。实用性强。 —— 深圳格林升科技有限公司 外贸部 梁经理
6 years, 7 months
lnst-developers: 智能化工厂--当精益遇上工业4.0 qx7nu
by 先生
益工厂系统导入与推行(实战模拟)
【开课时间】: 2017年8月29~30日(星期二~星期三)/上海
2017年11月1~2日(星期三~星期四)/上海
【联系方式】: 13381601000 许先生 QQ·微信:320588808
【培训费用】: 3800/2天/人(含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费)
【邮箱地址】: 320588808(a)qq.com
【培训对象】: 生产企业运营管理人员、供应链管理、工艺工程、质量管理及生产设备管理人员等
注:如不需此类信件信息,请发送“删除'至tuiding02(a)163.xn--com,,-et1hp45dw6qqhaz027ag1e2ez22c.
课程收益
² 了解企业盈利如何实现
² 了解精益生产对企业盈利的贡献
² 分享精益生产的发展与未来
² 智能化工厂--当精益遇上工业4.0
² 通过精益工厂实战系统的解析工厂精益系统传承与改进的方向与步骤
² 了解价值流分析后得出的改善点之间的关联性与改善工具实施
² 确定本工厂精益系统推进的体系搭建及推行方式
² 了解相关精益工厂推行中的侧重性与难点解决方案
² 学习精益生产项目管理的方法,系统的推行精益改善
课程大纲
第一部分:精益生产如何影响企业盈利
² 企业盈利公式
² 生产现场对企业盈利的贡献核心-速度与成本
² 生产模式对盈利及制造周期的影响--工厂全貌的分析
² 如何通过消除流程浪费从而达成速度的提升(缩短产品交货周期)
第二部分:精益生产的过去与将来
² 何谓流程中的七大浪费(录像)
² 精益生产起源(重点区分同步生产与精益生产的区别)
² 精益工具如何服务于精益理念(工具关联性与核心介绍)
² 智能化工厂--当精益生产遇上工业4.0
² 精益改善与工业4.0时代的工业物联网、大数据、与计算的整合
² 营养品行业离智能化工厂还有多远(技术、业务逻辑、软硬件等各种壁垒)
² 工业物联网技术在防错、物流工艺布局、计划体系中的各种运用
² 设备保养与维修响应在工业物联网时代的升华与落地
² 智能化工厂部分应用案例分享(世界500强汽车行业)
第三部分:精益生产的推行与体系搭建
² 精益生产与六西格玛的完美结合
² 精益生产系统推行的三个层次
² 精益推行中如何实现全员参与与不断改进
² 精益体系定义与系统组织架构的不同形式比较与效果呈现(美资精益企业体系介绍)
² 精益系统与企业组织架构、运营绩效指标分解的行业性解析
² 精益系统推行的误区与重难点解析
² 精益推进项目成功案例分享(德资电梯行业)
第四部分:精益工厂项目管理
² 精益总体项目目标式管理思路
² 小组项目DMAIC管理思路
² 项目管理模板的分享
² 如何定义项目范围、目标、团队选择、总体计划甘特图
² 项目阶段评估与完成评估
² 奖励制与目标管理的结合对项目推行的重要性(案例分享)
第五部分:精益工厂实现—精益理念与工具的结合
第一轮模拟与分析
² 实现缩短制造周期的精益工具核心--价值流分析
² 价值流的核心组成--信息流、物流、过程流
² 如何绘制价值流--7步法
² 价值流分析--三步读图排序法
² 改善点的选择与关联性分析
² 价值流设计--未来图的考虑方向
² 价值流改进的项目管理
² 案例分享--北欧机加工行业生产价值流改进
知名线束行业办公价值流改进(财务审批)
第二轮模拟与分析
² 如何实现从需求到发运的计划实施(信息流的系统优化加速产品交货期)
² 总体计划体系的构成
² 均衡排产体系如何安排主计划、物料、发货、生产计划
² 影响均衡计划体系的因素
² 影响企业使用ERP系统安排计划的主要因素与应对措施
² APS(MES)系统对计划体系的支持与补充
² 企业依赖于软件系统安排计划的当前弊端与技术壁垒
² 物联网技术对系统软件的绝对性作用
² 傻瓜化计划体系--拉动式生产
--拉动信息传递方式
--看板信息设定
--拉动系统实施前准备与重难点解析
--拉动系统实施失败原因分析与案例分享
² 产品研发对制造周期的影响
² 过量生产造成的库存化(非均衡排产)
第三轮模拟与分析
² 缩短制造周期的绊脚石(物流与过程流的优化加速产品交货期)
--设备效率
--物料短缺与内外部物流精细化
--质量过程不可控
--新产品同步工程与生产前准备
--其他(人员岗位技能等)
² 解决绊脚石的相关性工具介绍(未来企业趋势重点推荐)
精益工具之---SMED快速换型
² SMED的介绍
² SMED五步法
-区分内部外部时间
-转化内部时间到外部时间
-缩减内部时间
-缩减外部时间
-持续以上改善循环
² SMED模拟练习
² 预期改进后的收益
² SMED项目改善案例分享(欧资快消品行业)
精益工具之---TPM
² TPM的介绍
² TPM实施步骤
² TPM实施过程中的难点和重点
² 提升TPM执行力的辅助工具--分层审核
² TPM的基础--OEE介绍
² TPM项目改善案例分享(德资润滑油行业)
总结:学员与讲师分享
讲师介绍
刘江老师 企业学习网高级讲师
背景经历
精益企业高级咨询师、工业4.0实战专家、EMBA
已在数十家企业内成功策划和推行精益及工业物联网系统改善活动
曾任职于通用汽车生产经理;同时作为精益顾问主导推行供应商精益改善
曾任职于世界500强汽车零部件公司DELPHI精益供应商高级经理
曾负责英国诺冠气动公司在华制造基地的筹建工作并完成产品线建立及量产
分别在美国通用汽车总部、韩国大宇、德国等地有过国外培训及工作的经历
教授课程
Ø 熟练掌握精益管理和供应商管理全系列的课程,以及精益销售,服务流程改善等。精益生产方面包括:精益导入,精益自动化改善、当中国制造遇上工业4.0,VSM价值流分析,精益物流,快速换型,防错技术等;供应商管理与质量管理方面包括:TQM、供应商管理系统,五大工具类,质量问题汇报及解决思路等 ;项目管理类:项目决策管理
Ø 授课风格通俗易懂,逻辑清晰,风趣生动,实战性强,善于解答学员提问同时主动在内训中运用现场实例,深受学员好评。
擅长领域
Ø 精于运用精益理念与工具,并将二者有机的融合 ;擅长于企业制造及服务流程的改善和提效,包括从接订单到递交产品或服务的全流程价值分析改进。
Ø 曾帮助多个不同行业的企业建立供应商管理系统,在战略供应商合作领域有独特的拓展模式,擅于各种定制化供应商管理体系。
Ø 善于在实战中培养企业内部的人才。多年协助企业推行精益改善的经验,熟知企业内推行改善的流程和面对的风险,善于通过系统的方法,帮助企业实现绩效的改善,并培养人才,授人以渔,建立企业自己的持续改善体系。
服务客户
汽车零部件:联合电子,天合汽车,江阴模塑,广汽本田、东风商用车、太仓科洛普汽车线束,小糸车灯,福耀玻璃,厦门海拉汽车电子,宝马汽车弹簧,宁波托普,万向集团等
电子电器行业:联想集团,松下环境系统、诺基亚、美的、格力空调、海尔集团、常州安费诺,镇江阿雷蒙,昆山隆昌,台松电子,南京胡连电子等
机械制造业:蒂森克努伯电梯,西门子,中铁建,东方电气、中材风力,康士伯船舶,维用精密铸造,海太精密仪器等
其他:PPG,壳牌,伊利集团、玛氏食品,卡夫,永乐普利茅斯,南方电网,诺和诺德制药等
6 years, 7 months
lnst-developers:8D质量问题解决 21:07:40
by 先生
8D质量问题解决
时间地点:2017年8月25--26日 苏 州
参加对象:生产和质量主管及工程师、项目主管、项目工程师、生产现场技术支持、人员和班组长、质检员等一线工作。
授课形式:知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
联系方式:13381601000 Tony
培训费用:3000/人(含授课费,资料费,茶点、会务费,两天午餐费)
课程目的:
上世纪90年代,Motorola号称推动 6sigma替公司创造了10亿美元的效益,但不要忘记,其背后推动了2000多个的改善项目,这些改善项目的名称就是“QCC”。8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法(8D Problem Solving)是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法,曾在供应商中广泛推行,现已成为国际汽车行业(特别是汽车零部件产家)广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
通过本课程的培训,巩固学员对质量问题解决工具、PDCA思维法、基础QC工具等的应用技巧,提升人员质量意识,促进凝聚力,为企业内外部的问题提供解决思路,为企业推展全面质量管理培养人才。相关工程师和班组长们通过学习,将能够运用8D工作方法去识别改善需求和实施改善,为企业生产质量、成本等方面的控制提供积极和长期的帮助。
课程大纲:
课程导入
自我介绍/公司状况
质量观念分解描述
培训重点及要求
问题提出与团队组建
第一节:问题
问题的定义
问题的分类
问题的思考程序
问题的来源和结果
团队的定义和案例演练
思考,提问与回答老师问题
第二节:改善主题的选定与问题描述
问题的发掘 思考,提问与回答老师问题
问题发掘的手法
问题评估及其手法
改善重点的思考
FMEA分析
问题描述
思考,提问与回答老师问题
第三节:紧急处置及目标设定
紧急处置法
改善目标设定
讨论,思考,提问与回答老师问题
第四节:现状分析
数据收集
收集使用的质量手法介绍
查检表
柏拉图
案例讨论
思考,提问与回答老师问题
第五节:初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策
阶段目的
如何查找和验证可能原因
方法介绍
暂时对策的拟定
思考,提问与回答老师问题
第六节:细部原因分析与验证﹔拟定执行永久对策
阶段目的
真因甄别的方法介绍
鱼骨图
系统图
永久对策的拟定
对策的评估
行动计划的拟定
练习,提问与回答老师问题
第七节:效果确认
执行确认
效果确认
推移图
对策执行追踪
提问,讨论与回答老师问题
第八节防呆及标准化(预防再发生)
防呆
标准化
提问,讨论与回答老师问题
第九节水平展开(结案)
水平展开
结案原则
案例分享
讨论,提问与回答老师问题
课程小结:回答学员问题及疑点澄清
提问与回答老师问题
讲师介绍:胡老师
自2001年始从事质量相关工作,机械电子工程专业背景,MBA,质量经理。
从产线质量工程师做起,务实严谨。长期负责质量管理体系的运行与维护、客户质量投诉和审核处理以及生产线质量的管控和改进工作,对电子、电气、医疗设备、 医疗和实验流体组件以及环保相关设备制造行业工厂生产和管理流程,供应商质量管理,生产一线的质量控制工作有实际的工作经验和深入的理解。台达绿带,通用 电气黑带学员,熟悉如何应用质量工具解决生产问题,对生产制造型企业的一线运营和管理系统非常了解,善于诊断制程问题,发起自我审核和应对客户审核。另有 辅导新工厂建立ISO9001质量体系并通过第三方审核的经历,对制造业公司RoHS体系(QC080000)的建立和管理有实践经验。
工作经历:
台达(Delta Electronics)、捷普科技(Jabil Circuit)和通用电气(GE)等公司任质量工程师、课长和质量经理等职务。
培训经历:
2004年接受由台湾亚硕国际管理顾问公司主导的年度课程,包括讲师技巧、QC七大手法、8D、SPC、FMEA、DOE、田口和6sigma绿带等,获得台达内训讲师认证资格并从事相关课程的培训工作;后参与QC080000体系培训并开发公司管理程序及方法。
主要擅长课程:
新旧QC七大手法(QC 7 tools – old/new)
问题的分析和解决方法(8D)
统计过程控制(SPC)
全面质量管理(TQM)
客户投诉处理及应对技巧(CQE)
失效模式及要因分析(FMEA)
6 years, 7 months
lnst-developers:研发经理的领导力与执行力 10:23:03
by 先生
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
【时间、地点】 2017年7月24-25日北京 7月27-28日上海
【参-加-对-象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等
【学-习-费-用】 3200/人(含课程讲义、税费、茶点等)
【咨-询-电-话】 13381601000 许先生
注:不需此类信件信息,请发送“删除'至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwkp7ss5dfr6bmid67onr5fr4vba7213b
课程背景:
根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
培训收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程介绍:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从好人到坏人的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
讲师介绍:
Giles:研发咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)信利国际有限公司
3)国内系统集成行业第二名(华胜天成)
4)中电集团第七研究所
5)TCL家庭网络事业部
6)苏州科达
7)国内最大的网络安全厂商天融信……
研发管理培训经验:
曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、成都索贝、云环电子、蓝微电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息中心)、网易、华友世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪网、讯雷、优视动景、御风行科技、吉比特、朗科、冠捷电子、江苏富士通、福建富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、和协航电、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、拓尔思、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、汇川技术、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海宝信、荣信电力电子、亿力吉奥、电力科学研究院、特变电工、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、三一集团、山河智能、安徽叉车、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、深圳国微、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、杭州汉帆、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、同方威视、北京矿冶研究总院、中国石化研究院、电子科学研究院、郑州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、长城华冠、北京现代、东风汽车、一汽集团、中国重汽、北汽福田、通用泛亚、江铃陆风、奇瑞汽车、上汽通用五菱、长安汽车、、苏州金龙新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森电梯、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业、中国航空、中国航天、等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。
6 years, 7 months
lnst-developers:如何提升企业内部培训师队伍整体水平与实战能力? xswat
by 先生
玩转课堂——STT企业培训师快速提升
【时间、地点】 2017年8月25-26上海 9月08-09日广州 10月20-21日上海
【参-加-对-象】 企业专/兼职培训师、中高层管理者、部门经理、培训管理者和业务/技术骨
【学-习-费-用】 3800/人(含课程讲义、税费、茶点等)
【咨-询-电-话】 13381601000 许先生
注:不需此类信件信息,请发送“删除'至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwkp7ss5dfr6bmid67onr5fr4vba7213b
课程前言:
STT又升级啦!参加培训师培训,首选STT!!
STT(又名:玩转课堂?)是培训师市场2015年的突破性成果,是我们的研发团队广泛实地考察国内外众多权威品牌课程、TTT/PTT等同类讲师培养课程和优秀培训师授课现场,组织力量进行研发和优化改善,对传统TTT内容与框架进行全面升级改进的最终成果!!
大道至简,方法比努力更重要,一旦找对方向与方法将起到四两拔千斤的作用,STT(又名:玩转课堂?)正是这把揭开培训神秘面纱的利剑,至简却最有效!!在2015版全新升级的培训师课程中,STT(又名:玩转课堂?)的主讲老师将倾情分享我们多年研究与实践成果,带领你披荆斩棘直往培训真谛的殿堂!在这里你将能够:
1、比以往任何时候都更犀利更精准地识别企业培训真实需求
2、颠覆以往拖泥带水的培训设计思路、快速有效直指培训症结与问题核心
3、亲身感受商业水准的大纲课件与PPT在你手中一步步变为现实!!
经典TTT还是基于50年代的认知主义思维,研究如何灌输理论;国内培训师自己改名的变种TTT把培训技能误解为演讲能力,越来越显空洞,动不动十多天的培训实际上显示了效率的低下。随着80、90后不断在职场上开始扮演正式角色,同时逐步走上企业培训师的岗位,企业实操和这些TTT之间矛盾越来越大!
2015版STT(又名:玩转课堂?)结合80、90后的心理需求,带来全新升级!在8年来全国数万名老学员的见证之下,可以看到培训师培训的现场效率越来越高,令传统TTT难以望其颈背,两天时间数十名学员可以完成五轮课程开发训练、精益化的训练设计让每位学员在极短的训练时间内完成近20次练习,同时保证了约70%的主讲老师授课时间,确保STT(又名:玩转课堂?)既有效果又有深度。
在完成学习目标的前提下,尽可能丰富的引入包括行动学习、翻转课堂、碎片学习、教练技术、全程评估、五星教学法在内的多种最前沿的全新教学手法,让学员能够紧跟时代,同时切身体验各种最前沿的培训模式。
【培训方式】
◇精讲理论:上升哲学思想;
◇案例解析:回归问题本质;
◇工具演练:还原工作关键;
◇能力测评:效果科学检核;
◇分组竞赛:体验团队学习!
【学员收益】
◇轻松掌握培训师必备的现场演绎技巧和控场能力;
◇能够独力完成商业水准课程大纲、课件与PPT的开发;
◇开发的课程能与企业情况紧密结合,并能得到参加学员和领导的支持;
◇将内容设计与演绎得更加实效生动,有效牵动每位参加学员的心弦;
◇摆脱PPT与稿件的束缚,脱稿后仍能声情并茂进行讲授;
◇不用再担心培训过程,原来培训效果可预见也有能力设计;
◇借助自己的培训技能获得职业生涯的高速成长。
【企业收益】
◇全方位提升企业内部培训师队伍整体水平与实战能力;
◇在短时间内快速形成企业独有的课程库和素材库;
◇规范完善企业培训管理体系,有效留住经验和优秀人才;
◇培训内容不再停留于表面与形式,直指问题核心与提升工作绩效;
◇有效缩短员工成长周期,快速复制企业精英提升效益;
◇建立全员参与支持的学习型氛围和企业文化,打造长青树企业。
课程介绍:
一、玩转台风——用新观念做培训,让我们把课堂翻过来
1.培训师培训终结者:STT?企业培训师胜任模型
2.如何在最短时间引发共鸣,走进学员的世界?
3.如何用兴趣带动需求,让学员大脑快点转起来?
4.让培训师摆脱浪费时间的“游戏、按摩操、舞蹈”老三样
5.五行训练法2.0升级版:以学员为核心的新台风
6.20分钟解决台风问题:玩转课堂?独家微训练系统初体验
-立刻走出讲台恐惧症,向手足无措说Bye Bye!
-快速提升培训师的亲和力和权威感
-用最简单的方法保证培训师姿态端庄大方
二、玩转课程——轻松做好培训内容定位的四大要素
1.案例深度点评:培训师生涯的第一次专业化课程开发任务
2.道破天机:破解培训总是达不到预期的“魔咒”
3.从2014年ASTD改名谈开去:企业培训的“那个时代”和“这个时代”
4.不从真实培训需求出发的培训课程设计都是耍流氓
5.那么问题来了——培训需求挖掘哪家强?STT?四问来帮忙!
6.第二轮现场优化,让培训更精准:课程效果优化原来如此简单!
三、玩转控场——通过职业控场保障培训效果100%达成!
1.熊出没注意!你的培训敢用真实效果说话吗?
2.控场能力体验:“熊老师”和“熊孩子”
3.课堂建构:熊孩子“犯熊”的四种表现,你会如何应对?
4.如何确认学员对所学内容的吸收程度?
5.现场对培训效果进行检验的“超级工具箱”
6.STT?语录:培训必须当场见效!不能现场见到效果的培训,还是耍流氓!
7.让培训出效果:培训课程第三轮现场优化
四、玩转案例——超越理论,企业培训从此变得有血有肉
1.案例的价值仅仅就是丰富课堂吗?
2.边听故事边思考:他们是如何做到“引人入胜”的?
3.引爆卓越圈!培训师如何运用自己的洞察力调动听众?
4.案例高手体验:无招胜有招,从朴实中绽放光彩
5.STT?带你颠覆一切!不仅超越理论,更加超越案例本身!
6.从讲案例走向用案例:高大上的案例设计基础
7.从用案例走向玩案例:哈佛商学院案例教学法精髓分享
8.让培训有高度:培训课程第四轮现场优化
五、玩转课件——超越PPT,最低成本实现企业课件标准化
1.培训课程开发中的常见问题:
培训师都是兼职很忙,课程研发太占时间怎么办?
换个人课件就没法讲,怎么办?
临时性的培训任务,没有时间做课件,但又要保证效果,怎么办?
2.十倍速玩转PPT——让PPT开发时间缩短90%!
3.PPT是培训课件的最初级形态,有没有比PPT更快的开发方法?
4.绝对神奇:让学员眼珠子都掉下来的STT?课程开发四步成型
5.培训课程第五轮现场优化:让培训能传承的15分钟课程急速成型!
讲师介绍:
廖衍明老师
中高层管理者与培训师培养权威,首届“我是好讲师”专家评委与全国导师,香港理工大学客座讲师、《哈佛商业评论》华南俱乐部特聘顾问,亚组委特聘专家,蓝海战略特邀学者与中国合作伙伴。
廖衍明老师拥有广阔的视野和丰富的企业从业背景,历任浩瀚资讯集团、美国UDS集团、羊城通、知名中外合资咨询机构的产品经理、IT总监、战略规划负责人、课程研发总监、销售副总、总经理、院长等职务。13年专注于企业培训师、商业讲师、中高层管理干部等核心人才培养工作,主攻传统制造业向销售型企业转型的应用领域研究和咨询项目。
廖老师擅长针对现场个案及日常工作实务进行分析与指导,运用多种培训方法,快速调动学员的参与性和积极性,培训现场满意度98%以上。他所提供的管理方法、理念源于传统,稳扎稳打,风险极小,落地性强,直指企业核心问题,能够快速帮助企业实现价值的增长,企业最高负责人对廖老师的介入与协助均赞美有嘉。
廖老师的课程特别强调知行合一,实战性强,他在课程现场散发的个人魅力和影响力深深感染着每个人:授课思路严谨、脉络清晰、理论功底深厚、观点一针见血,讲授幽默风趣,能根据学员状况在不同的授课风格之间自由跳动,现场气氛特别活跃。特别善于将深奥的理论浅显化,常让学员有醍醐灌顶和豁然开朗的感觉。
培训管理人才培养类:
1.《STT企业培训师培训(TTT实战加强版)》(版权课程)
2.《商业讲师孵化器(针对企业大学高端需求和职业讲师定制)》
3.《玩转课堂—新生代超体验培训师培训(版权课程,针对90后定制)》
4.《精品课程的开发与设计》
5.《第六项修炼—培训项目的设计、实施与评估》(版权课程)
6.《培训经理必修课:企业培训体系建设与落地实施》
7.《培训经理必修课:柯氏四级评估的正确解读与应用》
8.《正确学习—企业全员学习的第一堂课》
【培训过企业】
电子通讯:oppo手机、河南移动、广州电信、飞利浦、中通服公司、欧新手机、惠阳联想电子工业有限公司、歌尔声学股份有限公司、广州雅耀电器有限公司、北大方正集团有限公司、
步步高电子、TCL公司、美的集团、山东超越数控电子有限公司、中国网通、中国联通、中国移动、好太太集团、东芝电子、宝洁公司、榄菊集团、TCL显示科技(惠州)有限公司、柯尼卡美能达商用科技(无锡)有限公司、北京紫光华宇软件股份有限公司,国美
制造行业:三一重工、斗山机械、沪东重机有限公司,中航工业北京航空材料研究院,莱州日进机械有限公司等。
物流行业:中国邮政、顺风集团、优速快递、联昊通快递、网丰物流集团等。
快消品业:伊利、华润雪花、伊利、中国烟草、中粮新疆屯河股份有限公司、贵州省烟草专卖局(公司)、太平洋恩利集团、绝味集团、立白集团、立邦涂料、华润涂料、巴德士涂料、虎彩集团有限公司、武汉中粮、湖南富兴集团等。
连锁行业: 周大福、潮宏基、普利司通(惠州)合成橡胶有限公司,华润万家,绝味食品股份有限公司等。
美容行业:完美集团、流行美连锁、仟草坊美容、姿燕莎美蓉、七街健身美容俱乐部等。
纺织鞋服:晶苑集团、踏步、深圳虎威制衣有限公司广州分公司、雷迪洋服、白马集团、太平鸟服饰、捷路运动、七朵云裤业、东莞东兴商标织绣有限公司,浙江雪歌服饰有限公司,湛江中湛纺织有限公司等。
房产地产:仁恒置地集团,深圳市星河物业管理有限公司、亚兴置业、上河物业、中颐物业、湘银房地产
汽车行业:广州大通机械有限公司、神龙汽车有限公司、天津一汽丰田、本田汽车、柳州五菱等。
金融保险:中国农业银行、中国建设银行、华南证劵、光大永明保险、中国人民财产保险公司、圆融集团、华泰保险、太平洋保险等。
能源化工:中石化、中石油、深圳赤湾石油基地股份有限公司、中海油、广州电力、科力远新能源股份、沙角电厂、山东彼岸电力、深圳燃气集团、山东电力集团、深圳核电物业等。
农资医药:云南白药、湖南农大动物药业有限公司、方盛制药、海王生物工程、中科生物、中美史克、三九集团、深圳市中控生物识别技术有限公司、深圳市康泰来医疗设备有限公司,南京博润医疗集团,马应龙药业集团股份有限公司,南京博润医
6 years, 7 months
lnst-developers:如何策划有竞争力的差异化产品? 8rsto
by 先生
成功的产品经理——产品经理的野蛮成长
时间地点:2017年8月24-25 深圳 ,28-29 上海
参加对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
学习费用:3200/人,(含教材、学习、午餐、茶点等)
咨询电话:021-31006787、0755-61280006 13381601000 许先生
QQ·微信:320588808
注:如不需此类信件信息,请发送“删除'至tuiding02(a)163.xn--com,,-et1hp45dw6qqhaz027ag1e2ez22c.
课程背景:
我们在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
1、产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的 不少,但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住。
2、几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司 神经末梢与大脑失去联系。
3、了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁 负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。
4、把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发 总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合大量的培训 和咨询案例,并不断 总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
培训收益:
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)
课程大纲:
一、案例分析
二、锦囊之一:搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换?
1)从专注于技术变为关注项目
2)自己做好事情到带动整个研发团队
3)从部门内走到部门外,贯穿全流程
4)从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1)公司核心价值创造的环节
2)横向角色
3)项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1)研发项目管理和运营管理的区别
2)研发项目管理管什么?不管什么?
3)如何从“土匪”变为“正规军”
4)吃透研发项目的四要素
5)平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责?
5.什么样的人适合做研发项目经理
1)技术能力
2)业务能力
3)项目管理与团队管理的能力
4)人际沟通与处理冲突的能力
5)个人影响力
6.案例分析:某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1)建立项目经理的素质模型
2)资源池的培养体系
3)研发项目经理培养积分卡
4)干中学,学中干
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二:如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
1)研发项目目标制定的标准
2)研发项目目标制定的原则
3)如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析:某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
1)获得高层的认可
2)获得公司的资源
3)汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三:如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集(如何从市场角度进行有效的客户需求收集?)
1)研发需求收集流程介绍
2)识别客户?
3)需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
4)需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1)原型法
2)客户访谈法
3)现场观察法
4)其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报
b.高层拜访、标杆学习、Beta测试
c.现场支持、支持热线、行业会议
d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)
4.产品需求整理和分析(如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?)
1)研发需求整理和分析流程介绍
2)真正理解客户的意图
3)客户描述和需求陈述
4)客户描述? 需求陈述五原则
a 案例:具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5)业界最佳客户需求的八个要素介绍
a 每个要素详细定义
b 每个要素的子要素分解
c 案例:某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6)如何保证需求的一致性
a 需求冲突矩阵分析法
b 案例:具体需求冲突矩阵分析样例介绍
c 实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1)研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2)需求双向跟踪机制(RTM)
a 需求编号规范介绍
b 需求跟踪的必要性
c 前向跟踪
d 后向跟踪
3)需求验证和确认
4)需求验证和跟踪输出(需求双向跟踪模板RTM(关键要素介绍))
6.需求变更控制机制
1)谁负责需求的变更控制
2)如何评估需求变更的影响
3)需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四:研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1)进度与资源计划
2)质量管理计划
3)风险管理计划
3.进度与资源计划
1)讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
2)研发项目计划的作用
3)研发项目计划制定的流程
4)研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1)WBS:最基本的往往是最厉害的(作用、示例)
2)WBS分解的衡量标准
3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4)五种常见的估计方法
5)规模、工作量、工期估计
6)PERT图的绘制
7)如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一,计划先行
6.谁忽略风险计划,风险就找谁
7.难道沟通也要做计划?
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段:报告+会议
1)项目报告种类
2)项目例会种类
3)变更控制流程
4)业务决策评审
5)研发合同书管理
6)项目审计
7)成本控制
8)QA状态报告
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五:研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1)平衡计分卡方法
2)鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些?
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1)对结果的考核
2)对过程的考核
3)对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标不具挑战性或太具挑战性
2)需求的变更导致项目计划变更,影响绩效目标
3)绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1)针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2)绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1)绩效评价的流程和方法
2)研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论
七、锦囊之六:研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1)研发项目管理十大危机之首:缺乏沟通
2)研发沟通的过程、目的和功能
3)研发过程的信息偏差
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1)正式沟通与非正式沟通
2)书面沟通与口头沟通
3)上行、下行、平行沟通
4)单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1)领导的沟通类型对沟通的影响
2)与领导商谈的难题、要点
3)高层领导喜欢的沟通方式
4)向领导汇报方式和工具
5)汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1)不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2)跨部门沟通障碍——部门墙
3)等级制度:上司文化
4)平级沟通:自我保护
5)跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1)研发人员的沟通特点、缺陷
2)与技术型团队沟通
3)与关系型团队沟通
4)员工沟通需求
5)明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因(讨论)
1)目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突(讨论)
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1)组织氛围
2)沟通(GROW方法论)
3)冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4)问题解决流程
14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1)兵熊熊一个,将熊熊一窝
2)怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1)此时无招胜有招
2)总结、提炼、升华
6 years, 7 months
lnst-developers:企业与员工出现劳动纠纷,如何正确处理? 2:10:38
by 先生
《劳-动-合-同-法》、《社-会-保-险-法》、《工-伤-保-险-条- 例》实 操 应 对 策 略与 有 效 调 岗 调 薪、解 雇 辞 退 及 违 纪 问 题 员 工 处 理 技 巧
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2017年8月25--26日-----北京(B单元)
2017年8月30--31日-----广州(B单元)
2017年9月15--16日-----上海(A单元)
2017年9月22--23日-----深圳(A单元)
2017年9月29--30日-----北京(A单元)
2017年10月20--21日---上海(B单元)
2017年10月27--28日---深圳(B单元)
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【参=课=对=象】董事长、总经理、副总经理、人力资源总监|经理|专员及人事行政管理人员、工会
干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
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● 课 程 大 纲:(共2天,15个以上经典案例)
● A 单 元 课 程 大 纲:(共2天,15个以上经典案例)
专题一:招-聘入职
1.如何预防劳.动者的“应聘欺诈”,如何证明劳.动者的“欺诈”?
2.招收应届毕业生,应注意哪些细节问题?
3.招用达到法定退休年龄的人员,应注意哪些细节问题?
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员,应注意哪些细节问题?
5.入职体检需注意哪些细节问题?
6.入职前后用人单位应告知劳.动者哪些情况,如何保留证据?
7.《入职登记表》如何设计,才能起到预防法律风险的作用?
8.劳.动者无法提交《离职证明》,该怎么办?
9.企业如何书写《录用通知书》,其法律风险有哪些?
专题二:劳.动.合.同订立
1.用人单位自行拟定的劳.动.合.同文本是否有效,是否需要进行备案?
2.劳.动者借故拖延或拒绝签订劳.动.合.同,用人单位如何应对?
3.未签订劳.动.合.同,需支付多长期限的双倍工资?是否受到仲裁时效的限制?
4.劳.动.合.同期满,继续留用劳.动者,但未续签合同,是否也需支付双倍工资?
5.什么时候为最佳时间,签署劳.动.合.同、用工协议?
6.法律禁止2次约定试用期,劳.动.合.同期限和试用期限该如何约定?
7.用人单位收购其他组织时,如何与被接收的员工签订、变更劳.动.合.同?
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳.动.合.同?
专题三:试.用.期
1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?
2.员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才规避赔偿风险?
3.试.用.期满后辞退员工,最少赔2个月工资,该如何化解?
4.试.用.期最后一天辞退员工,赔偿概率为7O%,如何化解?
5.试.用.期满前几天辞退员工,赔偿概率为5O%,如何化解?
6.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?
7.《试.用.期辞退通知书》如何书写,以避免违法解除的赔偿金?
8.出现“经济性裁员”情况,优先裁掉试.用.期的新员工,合法吗?
专题四:无固定期限劳.动.合.同
1.无固定期限劳.动.合.同到底是不是铁饭碗,会不会增加企业成本?
2.无固定期限劳.动.合.同解除的条件、理由有哪些?
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳.动.合.同,有何风险?
4.签订了固定期限劳.动.合.同的员工,期间工作累计满1O年,能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同?
5.连续订立二次固定期限劳.动.合.同到期,用人单位能否终止合同;员工提出签订无固定期限合同,用人单位能否拒绝?
6.合同期满劳.动者由于医疗期、三期等原因续延劳.动.合.同导致劳.动者连续工作满十年,劳.动者提出订立无固定期限劳.
动.合.同的,用人单位能否拒绝?
专题五:特殊用工协议
1.培.訓服务期与劳.动.合.同期限有何不同,劳.动.合.同期限与服务期限发生冲突时如何适用?
2.培.訓服务期未到期,而劳.动.合.同到期,用人单位终止劳.动.合.同的,是否属于提前解除劳.动.合.同,如何规避?
3.劳.动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳.动者支付违约金?
4.在什么情况下,可签署竞业限制协议?
5.在什么时候,企业更有主动权签署竞业限制协议?
6.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效?
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?
8.要求员工保密,企业需要支付保密工资吗?
9.女职工休产假完毕后,原岗位已经有其他同事负责,女职工不接受新岗位,为此发生劳.动争议,企业该如何化解风险?
专题六:劳.动关系解除终止
1.双方协商解除劳.动.合.同并约定支付适当的经济补偿,事后劳.动者追讨经济补偿的差额部分,仲裁机构有可能支持劳.动者
的诉求,企业如何避免案件败诉?
2.能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除,如何规避风险?
3.员工未提前3O日通知企业即自行离职,企业能否扣减其工资?
4.员工提交辞职信后的3O天内,企业批准其离职,可能有风险,如何化解?
5.员工提交辞职信后的3O天后,企业批准其离职,也可能有风险,如何化解?
6.对于患病员工,能否解除,如何操作才能降低法律风险?
7.实行末位淘汰制,以末位排名为由解雇员工,往往被认定非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?
8.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何做才避免风险?
9.以“经济性裁员”名义解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何操作?
1O.《解除劳.动.合.同通知书》如果表述不当,往往成为劳.动者打赢官司的有力证据,企业该如何书写,才避免案件败诉而承
担法律责任?
11.解除劳.动.合.同前未通知及征求工会的意见,是否构成非法解除?
12.劳.动.合.同到期后,经常出现该终止的忘记办理终止手续,该续签的忘记办理续签手续,其引发的风险非常大;那么企业该
如何规避风险?
专题七:社.会.保.险.法
1.用人单位拖欠社保费,有什么法律责任?
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理?
3.员工不愿意买社保,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效?
4.试用期间,是否必须缴纳社会保险?
5.如果无参保,劳.动者因第三方责任产生的医疗费用,能否要求单位报销?
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理?
8.怀孕女职工提出长期休假保胎,直至修完产假,该如何协调此问题?
专题八:劳.动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些?
2.仲裁或法院在处理案件时,如何适用法律法规?
3.如何判定政策法律法规的效力等级?
4.公开审理的开庭形式,有何风险,如何避免风险?
5.申请仲裁的时效如何计算;如何理解“劳.动争议发生之日”?
6.如何书写答辩书,有哪些注意事项?
7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键问题?
8.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?
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●B 单 元 内 容(2天,15个以上经典案例)
专题一:绩.效.管.理与岗位调整
1.企业单方调整岗位,员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿,如何规避?
2.调岗时没有书面确认,员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位?
3.可否对“三期内”女职工进行调岗、调薪?
4.员工认同绩.效结果,为什么在“不胜任工作”引发的争议中还是败诉?
5.为什么企业根据绩.效结果支付员工绩.效.奖金,最终被认定非法克扣工资?
6.法律上如何证明劳.动者“不能胜任工作”?
7.对绩.效.考.核.不合格的员工,如何合法辞退?
8.绩.效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者,是否合法?
专题二:劳.动.报.酬、薪.酬.福.利
1.工资总额包括哪些工资明细?
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧;
3.调整工作岗位后,可以调整薪.资标准吗?
4.如何通过薪.酬.调整处理员工失职、违纪等问题?
5.值班算不算加班?
6.加班加点工资支付常见误区?
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本?
8.未经用人单位安排,劳.动者自行加班的,是否需支付加班工资?
9.劳.动者主张入职以来的加班费,如何应对?
10.劳.动者在工作日.法定节假日加班,能否安排补休而不予支付加班费?
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准?
12.离职员工往往回头追讨年终奖,有可能得到支持,如何规避该风险?
专题三:违纪违规问题员工处理
1.劳.动者往往拒绝签收处分、解雇通知书,如何应对?
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实,企业该如何收集证据?
3.对于违纪员工,应该在什么时间内处理?
4.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?
5.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”?
6.怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”?
7.如何界定“重大损害”,“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失?
8.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任?
9.能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”?
10.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁机构往往认定企业非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?
11.劳.动者不辞而别、无故旷工,却主张被企业口头解雇,往往得到仲裁机构的支持,企业该如何做,才避免案件败诉?
12.“录音录象”证据,仲裁与法.院是否采.信;企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用;
电.子.邮.件、手.机.短.信能否作为证据使用?
专题四:经济补偿
1.用人单位需向劳.动者支付经济补偿的情形有哪些?
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿?
3.劳.动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金?
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定?
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围?
6.如何计算《劳.动.合.同.法》生效前后的经济补偿年限?
7.如何理解“六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳.动者支付半个月工资的经济补偿”?
8.劳.动.合.同.法环境下“50%额外经济补偿金”是否继续适用?
专题五:规.章.制.度、员.工.手.册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳.动.法有必然联系?
2.人力资源、劳.动用工管理制度应该包括哪些必备内容?
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险,如何应对?
4.非国有用人单位如何组建“职工代表大会”?
5.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或诉讼的举证要求?
7.规.章制.度能否规定对员工进行经济处罚?
8.规.章.制.度违反法律法规,劳.动者可以被迫解除并索取经济补偿,如何防范?
专题六:工.伤.保.险.条.例
1.属于工伤范围的情形有哪些?
2.不得认定为工伤的情形有哪些?
3.怎样理解“上下班途中”,怎样控制期间的风险?
4.发生工伤事故,用人单位需承担哪些费用?
5.工伤员工借故拒绝复工,借故不断休假,如何处理?
6.对于第三方造成的工伤事故,劳.动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿?
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇?
8.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议该如何签订才有效?
专题七:劳.务.派.遣
1.劳务派遣用工模式,有何利弊,利大还是弊大?
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些?
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?
4.派遣工“第三签”时,能否要求签订无固定期限劳.动.合.同?
5.哪些岗位可以使用派遣工,辅助性、临时性、替代性如何理解与操作?
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险?
7.采用劳务派遣用工方式,能否异地参保?
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权?
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工?
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任?
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业,原来的派遣工的劳.动关系如何处理?
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些?
13.如何筛选承包方,需考察哪些细节要点?
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳.动争议?
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●【专_家_介_绍】资 深 劳 动 法 专 家 钟-永-棣
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源
管理师、高级劳动关系协调师,国内第一批倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的
先行者;国内原创型、实战型、顾问型的培-訓师。
…………
曾参加过钟老师培-訓\公\开\课的部分企业客户:中国移动、中国南方电网、中国农业大学、中山大学、
中广核能源、珠江电影制片、万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、广发证卷、兴业银行、中信银行、
中兴通讯、中石化、中海油、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光
乳业、广州地铁、立白集团、蓝月亮、路虎汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、加多宝、华为、江
苏银行、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事(中国)、华润建筑、狮王、
内蒙古西拉沐沦集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、安粮控股、南京质监检验院、
天正集团、深圳巴士集团、NETSFIM(北京)农业科技、内蒙古金哈达煤炭化工、中国科学院、广州汽车集团、
君华集团、康佳集团、北京航空所、深圳邮政局、可口可乐、通用电气、松下电器、中南大学、安霸半导体、
酒钢集团、本田汽车、一嗨租车、米其林轮胎、索尼、世纪龙信息网络、艾默生、TCL、创维电器、国药集团、
吉林烟草、马士基集装箱、用友软件、建滔化工集团、富士通、三一重工……几万家企业。
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6 years, 7 months